Ensto a connu des changements importants au cours des dernières années, mais la majorité d’entre eux n’ont été en aucun cas liés au Covid 19. Dès 2018, lorsque la troisième génération de la famille Miettinen est devenue propriétaire d’Ensto, la troisième génération d’Ensto. Le processus stratégique a démarré activement en 2019 lorsque Hannu Keinänen a pris ses fonctions de président et chef de la direction d’Ensto.
« La nouvelle stratégie d’Ensto fait l’objet de discussions depuis longtemps », explique Marjo Miettinen, l’une des propriétaires d’Ensto et présidente du conseil d’administration. « Mais c’est cette nouvelle génération de propriétaires qui a commencé à poser de nouvelles questions qui a vraiment fait avancer cette nouvelle stratégie. La stratégie est toujours un processus, pas un projet.
Nouvelle génération, nouvelles questions
« La nouvelle génération s’intéressait énormément à la durabilité », explique M. Miettinen, « et voulait comprendre comment l’entreprise était à l’avant-garde de la durabilité à tous les niveaux. » Leurs visions du monde différaient également. « Ils se sont concentrés sur ce qui se passait à l’intérieur d’Ensto, mais aussi en dehors du Groupe, en Finlande, en Europe et même dans le monde. Ce qui se passe, par exemple, en Inde était important pour eux.
« Leurs réseaux étaient également différents », dit-elle. « En associant leurs réseaux aux miens, nous pouvons nous développer plus rapidement. »
La nouvelle génération s’intéressait aussi vivement aux questions de leadership. « Ils ont discuté de la manière dont Ensto devrait être dirigée. Ils voulaient en savoir plus sur la philosophie de leadership de Hannu [Keinänen] et sur la manière dont il dirigerait l’entreprise.
Nouvelle génération, nouvelle stratégie
Lorsque Hannu Keinänen est revenu chez Ensto en tant que président et chef de la direction en 2019, cette discussion entre propriétaires a pris vie dans une nouvelle stratégie, « deux entreprises, deux centres d’intérêt ».
« Pour créer cette nouvelle stratégie, tous les propriétaires ont été impliqués, ainsi que le conseil d’administration et la direction d’Ensto », explique M. Miettinen. « C’était un processus conjoint et tout le monde s’était engagé. »
Selon M. Miettinen, il est plus logique pour les clients et les employés de diviser l’entreprise entre Ensto DSO et Ensto Building Systems. « Lorsque vous décomposez cela, certaines de nos activités concernent la distribution d’électricité, et d’autres parties concernent l’utilisation de l’électricité. Les clients sont différents. La nouvelle stratégie est également plus facile pour nos employés, car elle leur permet de se concentrer sur moins de produits et de solutions. Pourtant, nous maintenons notre bonne histoire et notre marque vivantes dans les deux entreprises.
Vivre avec le Covid
Alors que Covid a frappé extrêmement durement certaines entreprises, Ensto était dans une position favorable pour deux raisons. « Sans électricité, il n’y a pas de société moderne », explique M. Miettinen, « les produits Ensto sont donc nécessaires indépendamment de la pandémie. Dans une société moderne, l’électricité est un droit à la vie humaine, un catalyseur d’égalité, un objectif d’efficacité énergétique et la solution au changement climatique. Nous pouvons dire que l’électricité est un droit fondamental de la vie humaine.
Deuxièmement, le bilan d’Ensto était solide avant le Covid, et Ensto a réussi à maintenir ses usines en Finlande et en Estonie ouvertes toute l’année en 2020. « Tout le monde chez Ensto s’est efforcé de satisfaire nos clients », explique M. Miettinen, « ce qui a nécessité des mesures spéciales pour protéger nos employés en garantissant un environnement de travail sûr. »
Ceux qui le pouvaient travaillaient à domicile. Le risque d’infection a été minimisé en limitant les visiteurs aux plantes et en encourageant la distanciation sociale. Des équipes ont été ajoutées pour assurer une plus grande distance entre les travailleurs. Des masques faciaux étaient obligatoires et du plexiglas placé entre les postes de travail. L’horaire du déjeuner a été modifié au nom de la sécurité, et à l’usine de Porvoo, des cartes de proximité sont utilisées.
Engagement familial
En 1986, Ensio Miettinen, le fondateur d’Ensto, écrivait : « J’agis, ou j’essaie d’agir, d’une manière qui comble le fossé, ou crée une synthèse, entre la technoculture et l’humanisme. » C’est un sujet qui a également préoccupé Marjo. « La R&D ne peut pas être séparée de l’humain », dit-elle, « et vice versa : l’être humain a besoin de méthodes de travail numériques. L’idée de la numérisation est d’aider les gens dans leur travail.
L’entreprise s’est également engagée envers l’entreprise. Après la création de la mission de l’entreprise, « Une vie meilleure. Avec l’électricité », ils ont créé une mission familiale, « Un avenir meilleur. En famille.
« Cette mission familiale montre leur engagement à ce que nous fassions de notre mieux ensemble pour développer Ensto », déclare M. Miettinen, « et cela devient de plus en plus intéressant. »
Fou dans le bon sens du terme
Sur son blog, Marjo Miettinen a raconté l’envoi d’une carte postale à son père, Ensio, qu’elle a trouvée dans une station-service en Finlande. La carte disait Je ne suis pas fou, juste un peu différent. « Mon père l’a encadré et accroché au mur de sa chambre », dit-elle. « Et maintenant, cette même carte postale est accrochée au mur de la chambre de mon plus jeune fils. »
« Parfois, nous pensons que les gens créatifs sont fous, que nous ne pouvons pas travailler avec eux », dit-elle. « Mais nous avons aussi besoin de personnes rationnelles pour nous aider à réaliser une idée qui semble folle. Cette carte est un excellent rappel que nous avons besoin de tous les types de personnes – folles, rationnelles, technologiques, non technologiques, plus jeunes, plus âgées – pour nous aider à donner vie à des idées et à créer une excellente entreprise.
