Maailma on muuttunut digitaaliseksi. Jotta Enston olisi helpompi luovia siinä eteenpäin, kolmas sukupolvi on otettu mukaan omistajiksi. Enston hallituksen puheenjohtaja Marjo Miettinen kertoo yrityksen paikasta digitaalisessa maailmassa.
Ensto Invest Oy toimii nyt Enston emoyhtiönä, ja yrityksellä on kymmenen omistajaa. Myönteinen puoli tässä asiassa on se, että Ensto Investillä on nyt kahdeksan uutta omistajaa sekä paljon uusia ideoita. Uusi sukupolvi halusi pitää Enston perheyrityksenä.
On kuitenkin hyvä muistaa, että kolmannen sukupolven valmistautuminen omistajuutta varten ei tapahdu aivan yhdessä yössä. Meidän prosessi käynnistettiin noin viisi vuotta sitten.
”Stairway to Success” on yksi osa prosessia. Olen aina ollut tietoinen siitä, että seuraavalle sukupolvelle on helppo antaa rahaa tai osakkeita, mutta miten jakaa vastuuta ja johtamista – eikä näistä asioista ole myöskään helppo luopua.
”Stairway to Success” syntyi kyselyn tuloksena työpajassa, jossa fasilitoijina toimivat Rokmindin konsultit. Harjoituksen tavoitteena oli selvittää, millaisia arvoja meillä (omistajilla) on suhteessa perheyritykseemme. Tämä oli alku omistajastrategialle, jonka jatkoa toteutamme yhdessä tiiminä.
Enston arvot ovat kohdallaan: luottamuspääoma, luovuus ja yhdessä menestyminen. Kolmas sukupolvi oli jo ollut mukana päivittämässä yrityksen arvoja, joten ei ollut tarpeen luoda enää erillisiä omistajien arvoja. Työpajan parasta antia oli se, kun saimme havaita, että meillä ei ole merkittäviä erimielisyyksiä ja että meillä kaikilla on hyvin samankaltaisia ajatuksia yrityksen tulevaisuudesta. Olemme kaikki samaa mieltä luottamuksen ja luovuuden tärkeydestä ja siitä, että haluamme yhdessä kehittää Enstoa perheyrityksenä.
Keskustelimme paljon vastuullisuuskysymyksistä. Milleniaalit ovat hyvin kiinnostuneita ilmastonmuutoksesta ja sosiaalisen muutoksen näkökulmasta. Ilmastonmuutos on tietysti ymmärrettävä näkökulma, mutta taisin itsekin saada uutta mietittävää joistakin kestävään kehitykseen liittyvistä sosiaalisista näkökohdista vasta työpajassamme. Meitä työskentelee Enstolla kirjaimellisesti nyt neljä sukupolvea samaan aikaan. Toiset ovat yli 65-vuotiaita, kun taas toiset vasta alle 20-vuotiaita ja loput siltä väliltä.
Nuoremmat arvostavat eri asioita. He ovat mm. enemmän tiimipelaajia, ja heille on erittäin tärkeää, että tiimistä saa positiivista energiaa. Vaikka nuoret muuttavatkin kaupunkeihin, he silti arvostavat luontoa. Nuoret arvostavat myös matkustamista ja lomia – elämyksiä ja erilaisiin kulttuureihin tutustumista – enemmän kuin aineellisia asioita. He eivät ole kiinnostuneita isoista taloista. He eivät tee töitä kahdeksasta neljään, niin kuin minun sukupolveni. Nuoret ovat diginatiiveja, jotka ovat tottuneet työskentelemään missä vain, milloin vain.
Nuorten ydinarvot ovat kuitenkin samoja kuin meidän vanhempien. Meillä täällä Enstolla on yhteinen visio: ”Better life. With electricity.” Omistajien visio muotoutui tästä, ja se kuuluu ”Better future. With family". Kaiken alku on sitoutuminen perheyritykseen.
Olen jatkossakin yksi omistajista, ja aion osallistua Ensto Investin ja Enston hallitusten toimintaan ainakin seuraavien viiden vuoden ajan, jos uudet omistajat ovat asiasta kanssani samaa mieltä. Siskoni Taru Kokkomäki jatkaa myös omistajana ja hallituksen jäsenenä. Kolmannesta sukupolvesta olemme saaneet kahdeksan uutta omistajaa: Anna (Miettinen), Iida (Miettinen), Lari (Raitavuo), Samu (Raitavuo), Jenni (Raitavuo), Miikka (Valsta), Emilia (Valsta), ja Matias (Oksanen). He ovat kaikki iältään 19–37 -vuotiaita. On tärkeää huomata, että Timo Miettisen tytär Anna kuuluu myös kummankin yrityksen hallitukseen ja on työskennellyt aikaisemmin Enstolla. Samu ja Jenni ovat kokopäiväisesti töissä Enstolla, ja kaikki uudet omistajat ovat olleet yrityksessä kesäharjoittelijoina.
Olen erittäin tyytyväinen Enston uuteen strategiaan. Yrityksen uudelleenjärjestely kolmeen liiketoimintayksikköön oli myös järkevä ratkaisu. Siirtymämme valmistavasta yrityksestä todelliseen teknologiayritykseen ei tule kuitenkaan olemaan helppo. Toimintamme on vieläkin liian tuotelähtöistä, ja edessämme on merkittävä kulttuurimuutos. Yrityksemme tarvitsee uutta ja erilaista osaamista, esimerkiksi ohjelmistoinsinöörejä. Tämä on kuitenkin asia, jonka kanssa kaikki yritykset kaikissa maissa joutuvat painimaan juuri nyt.
Olemme omistajina sitoutuneet kasvuun, mutta emme ole vielä sopineet tavoitelukuja tälle kasvulle. Yrityksellämme on lukuisia tuotteita ja ratkaisuja, ja meidän on tarkasteltava niitä huolellisesti sekä tehtävä vaikeita strategiamme mukaisia päätöksiä. Kasvumme on jo monen vuoden ajan ollut vaatimatonta, joten haluaisin vihdoin nähdä jotain edistystä. Näin omistajana minun on kuitenkin vielä lisättävä, että tavoitteena on siis kannattava kasvu.
Olemme esimerkiksi Enston valaistusjärjestelmissä hyödyntäneet jo tekoälyä ja alamme nyt ymmärtää, mitä tämänkaltaiset muutokset tarkoittavat koko Enston ja sen jokaisen työntekijän kannalta. Tämän vuoksi yrityksessä on käynnissä erilaisia ohjelmia työntekijöiden kehittämiseksi. Kolmannen sukupolven omistajat ymmärtävät tällaisia asioita paljon paremmin kuin minun sukupolveni.
Uudet omistajat olivat hyvin aktiivisia viimeisimmässä Ensto Investin hallituksen kokouksessa. He esittivät erinomaisia kysymyksiä ja lähestyivät ongelmia eri näkökulmasta. Heidän ajattelutapansa on enemmän startup-lähtöistä ja he tuovat hienolla tavalla esimerkkejä muista toimialoista. He ovat erinomaisia verkostoitujia. Nuorilla on paljon uusia ideoita ja ehdotuksia potentiaalisista yhteistyökumppaneista ja uusista liiketoimintamahdollisuuksista.
Hiljattain julkaistiin artikkeli, jossa kerrottiin, kuinka digitaalinen osaaminen vaikuttaa muutokseen. En ole diginatiivi, mutta tiedän, että muuttuminen on mahdollista, jos aloittaa oikeaan aikaan. Esimerkiksi pankkiala on muuntumassa nopeasti digitaaliseksi. Tuhannet ihmiset jäävät työttömiksi, jos he eivät opi ja innostu uusista asioista. Omistajatiimimme on sitoutunut varmistamaan, että Ensto ei lankea siihen ansaan. Olemme myös sitoutuneet kehittämään itseämme ja yritystämme, joten loppu on kiinni siitä, sitoutuvatko työntekijämme samaan.
Olemme uusien omistajien kanssa keskustelleet siitä, mitä seuraavien kymmenen vuoden aikana tapahtuu ja koettaneet hahmottaa, millainen ympäristö on silloin. Se on tietenkin melko vaikeaa, mutta se kuuluu työnkuvaamme. Mielestäni meidän kaikkien on kysyttävä itseltämme seuraavaa: Mitä voin tehdä tänään paremmin kuin eilen? Onko tuo taito tarpeellinen vielä kymmenen vuoden jälkeen? Jos ei, on alettava heti uudelleenkouluttamaan itseään.
Uskon, että meidän on opittava tekemään yritystä koskevia päätöksiä nopeammin. Nopeus on tärkeää digitaalisten taitojen hankkimisessa, mutta sillä on merkitystä myös päätöksenteossa. Emme myöskään voi ajatella itseämme puhtaasti suomalaisena yrityksenä, koska meillä on työntekijöitä 20 maasta.
Kun keskustelemme Arin (Virtanen) kanssa yritystä koskevasta digitaalisesta ja teknologisesta muutoksesta, kysyn häneltä usein, pääsemmekö tarpeeksi pitkälle tarpeeksi nopeasti. Meidän on pysyttävä yhteistyökumppaniemme ja asiakkaidemme kehityksessä mukana. Tämä on hyvin haastavaa, koska on kyse tasapainoilusta. Robotiikka, tekoäly, virtuaalitodellisuus ja niin edelleen – meidän on ymmärrettävä monia asioita. Meidän ei kuitenkaan täydy olla ensimmäisiä, sillä rahaa voi myös menettää olemalla liian nopea.
Teksti: Scott Diel